Century Support Teil 3 – Der soziale Aspekt

Dieser Gastartikel von Carsten Pitz ist der dritte Teil zum Thema Langzeitunterstützung. Im ersten Teil schildert Carsten die Entwicklung eines Dokumentationssystems, im zweiten Teil, wie der falsche Start schnell zu Problemen führen kann. Doch bisher sagte er nur, wie man es NICHT machen sollte. Doch wie macht man es richtig?

Diese Artikelserie führte zu mehren Diskussionen zwischen Carsten und mir, da wir teilweise doch unterschiedliche Sichtweisen auf die Lösungsansätze hatten. Aber solche Diskussionen sind ja genau das, was das Schreiben eines Blogs so kompliziert macht.

In diesem dritten Teil gibt uns Carsten nun Einblicke, welche sozialen Aspekte er im Century-Support sieht. Viel Spaß beim Lesen.

Prelude und Danksagung

Die hier beschrieben sozialen Aspekte des Century Support haben zu einigen Diskussionen zwischen Michael Jastram und mir geführt. Zwei Anmerkungen hielt ich für das Verständnis derart wichtig, dass ich diese im Text mit aufgenommen habe. Vielen Dank an Michael für die offene, zielgerichtete Diskussion.

Zudem hat mir eine Oberregierungsrätin (ORR) meines aktuellen Kunden etliche äußerst wertvolle Hinweise gegeben.

Warnungen werden ignoriert, oder: Warum Dokumentation nicht die Lösung ist

Weit oberhalb des Kernkraftwerks Fukushima Daiichi in Japan markieren hunderte Steine mit Inschriften eine Linie, unter der nicht gebaut werden soll. Diese Steine sind über 600 Jahre alt und beschreiben die Auswirkungen eines Tsunami.

Die moderne Wissenschaft hatte einen Tsunami mit dem, auf den Steinen beschriebenen Auswirkung in das Reich der Phantasie verbannt. So wurde das Kernkraftwerk Fukushima Daiichi der Warnungen zum Trotz direkt an der Küstenlinie in einem durch Tsunamis gefährdeten Gebiet gebaut.

Plötzlich, im August 2013 war wieder ein Tsunami da. War doch kein Märchen, das was auf den hunderten Steinen von Hand eingemeißelt stand. Und der Schmerz war plötzlich wieder groß. Etliche Menschen wurden direkt durch den Tsunami getötet. Das Kernkraftwerk Fukushima Daiichi wurde durch den Tsunami massiv zerstört, die Kernreaktoren gerieten außer Kontrolle und große Mengen hochgiftiges, radioaktives Material wurden frei. An den Folgen der Reaktorkatastrophe starben bereits etliche Menschen und etliche weitere Menschen werden noch als Folge ihrer radioaktiven Vergiftung an Krebs sterben.

Nach 4 Generationen (100 Jahren) werden aus Warnungen Mythen Twittern

Ab der 4. Generation werden aus Warnungen Mythen. Warum? Stellen Sie sich selbst folgende Fragen:

  • Haben Sie jemals mit Ihren Ur-Großeltern diskutiert?
  • Kennen Sie Ihre Ur-Großeltern?
  • Ihre Ur-Großeltern waren sehr wahrscheinlich ähnlich klug wie Sie selbst!

Fazit: Warnungen werden spätestens ab der 4. Generation ignoriert. Dokumentation ist keine Lösung, wie das Fikishama-Beispiel in erschreckender Weise veranschaulicht

Mein Ansatz – Ermögliche den Wandel

Änderungen sind unvermeidlich, bei einem Century-Support sowieso. Anpassbar sein, ist die Fähigkeit, auf Änderungen, auf Wandel angemessen reagieren zu können. Der Wandel kann technischer oder auch sozialer Art sein. OK, aber wie?

Anpassbar zu sein ist die Fähigkeit, auf Änderungen angemessen reagieren zu können (Carsten Pitz) Twittern

Den Wandel in der Gegenwart zu ermöglichen ist unsere Aufgabe. Zudem ist es unsere Aufgabe die folgende Generation zu lehren den Wandel zu leben. So machen wir den Anfang. Übergeben irgendwann den Stab an die nächste Generation und die nächste Generation übernimmt. Um eine gemeinsame Basis zum Verständnis meines Ansatzes zu schaffen, erst einmal drei, kurze und auf den ersten Blick unpassende Ausflüge.

Exkurs 1 – Charles Darwin: „Survival of the Fittest“

Gemäß Charles Darwin bedeutet fit bleiben, fähig zu sein sich anzupassen. Nur die fittesten Spezies überleben, die restlichen Spezies sterben aus. Hierbei ist wichtig zu verinnerlichen: Eine Spezies passt sich an, nicht ein einzelnes Individuum.

Exkurs 2 – Die „Support Falle“

Den Begriff „Support Falle“ habe ich von einem Vertriebsmitarbeiter von IBM übernommen. Gemeint damit ist das Phänomen, dass für neue Entwicklungen regelmäßig „frische“ Entwickler eingekauft werden. Wenn das Produkt auf dem Markt ist, wandert in kurzer Zeit ein Großteil dieser Entwickler ab. Die verbleibenden Wartungsentwickler haben nicht die Kompetenz, neue, gut wartbare Komponenten zu entwickeln. Den Blick auf die Anwendungsarchitektur als Ganzes haben Wartungsentwickler nicht. Es findet symptomatische Fehlerbehandlung statt, die Architektur verrottet.

Michael Jastram hat übrigens andere Erfahrungen gemacht, somit gibt es durchaus bereits Softwarehersteller, die die Support Falle umgehen. Kernpunkt hierbei ist allerdings, ob die Softwarentwicklung ein zentraler Teil des Geschäftsmodells ist (Produkt), oder nur ein Kostenfaktor (interne Anwendungsentwicklung).

Exkurs 3 – Zahlreiche Spezies sind stabiler

Beobachtungen aus der Ökologie, einem Teilgebiet der Biologie zeigen übereinstimmend, dass zahlreiche Spezies stabiler sind. Stabiler bedeutet, sich besser auf geänderte Umgebungsbedingungen anpassen zu können und dadurch langlebiger zu sein.

Was aber bedeutet dass im Kontext der Produktentwicklung? Eine Interpretation ist ein großes Team. Dies ist jedoch mit hohen Kosten verbunden. Jede einzelne Person im Team kostet Geld, viel Geld. Andererseits dürfen wir nicht in die Support Falle treten. Wie kommen wir aus dieser Zwickmühle heraus?

Mein Ansatz

Als Rationale hinter meinem Ansatz steht die Frage: Warum darf ein Team nur an einem Projekt arbeiten?

Michael Jastram merkte hierzu an: „Ich habe oft erlebt, dass ein Team mehrere Projekte gleichzeitig bearbeitete, insbesondere im Bereich Client Services. Dies erlaubte ein besseres Einteilen der Zeit, da die Kundenarbeit eher ungleichmäßig ablief.“

Um diesen Einwand zu berücksichtigen, schärfe ich zunächst den Begriff „Projekt“ nach. Im Sinne der Wikipedia-Definition fasse ich das Erstellen eines einzelnen Client Service nicht als eigenständiges Projekt auf. Hierbei nehme ich an, dass die Client Services wurden durch eine Linienorganisation erstellt wurde. Es wurde nicht für jeden Client Service ein eigenes dediziertes Projektmanagement aufgesetzt.

Auf die Frage „Warum darf ein Team nur an einem Projekt arbeiten?“ werden Sie meiner Erfahrung nach, wenn überhaupt nur Antworten erhalten, die der Fragestellung ausweichen aber keinen echten Grund liefern. Aus meiner Perspektive ergibt es durchaus Sinn, dass ein Team zu einer Zeit nur eine Aufgabe hat. Hieraus folgt jedoch nicht, dass ein Team nur an einem Projekt arbeiten darf. Aus meiner Sicht ist dies schlicht und einfach eine Gewohnheit. Es ist der Gewohnheit geschuldet, dass ein Team für ein Projekt aufgebaut wird, das nach dem Projekt ist das Projektteam obsolet wird.

Wird ein Team als Gruppe von Personen betrachtet, die sich gegenseitig kennen, wissen wie man miteinander spricht und miteinander ein eingespieltes Team bildet ergeben sich neue Möglichkeiten. Im Übrigen ist die obige Definition eines Teams im Sport – ein Fußballteam als Beispiel spielt auch gemeinsam mehrere Turnieren – äußerst gebräuchlich und damit in keiner Weise etwas Neues.

Zurück zum Thema, den neuen Möglichkeiten: Wenn ein Team nicht an ein Projekt gebunden ist, kann es mehrere Projekte unterstützen. Da für die Wartung einer Anwendung offensichtlich eh 20% der Personen reichen, die zur Entwicklung notwendig sind, ergibt sich ganz natürlich ein 80/20-Verhältnis von Entwicklung zu Wartung. Das Team ist 80% mit innovativen, geistig anregenden Aufgaben und 20% mit Wartungsaufgaben beschäftigt.

Dieser 80/20-Mix schreckt weder innovative Seniors noch frische Juniors ab. Das Team bleibt attraktiv für innovative Personen, kann sich fließend erneuern. Die fließende Erneuerung ist wichtig, da diese fließende Erneuerung genügend Zeit lässt, das Wissen von den Seniors auf die Juniors zu übertragen. Passt ein neues Teammitglied gut in das Team, geschieht der Wissenstransfer unterbewusst, implizit. Ist das neue, gut passende Teammitglied ein Junior, sehen Seniors den neuen Junior als ihr „Kind“ an und vermitteln ihm das Wissen unterbewusst. Der neue Junior akzeptiert die Seniors als „Eltern“ und nimmt das Wissen der Seniors an. Ist das neue, gut passende Teammitglied ein Senior ist dieser als gleichberechtigter Partner der anderen Seniors akzeptiert. Passt ein neues Teammitglied nicht in das Team, dann soll es auch nicht zwanghaft integriert werden. Ein nicht passendes Teammitglied muss ausscheiden.

Auch hier wieder der Kommentar von Michael, dass er dies erlebt hat, insbesondere in den US-amerikanischen Startups, in denen er gearbeitet hat. Dort wurden insbesondere neuen Mitarbeitern Mentoren zur Seite gestellt, die diese Wissensvermittlung machten; Arbeitsplätze auf Wunsch rotiert, um auch andere Teile der Organisation kennenzulernen; und zielbasiert (nicht projetbasiert) gemanagt, um die Mitarbeiter und deren Wissen zu halten.

Eine kritische Phase in einem solchen Team ist, wie im „realen“ Leben die „Pubertät“. In der Pubertät emanzipieren sich die Kinder von ihren Eltern. Die Eltern wollen weiterhin gute Eltern für ihre Kinder sein. Als Folge lassen Eltern häufig in dieser Zeit ihre Kinder nicht gewähren. Die Kinder im Gegenzug möchten auf ihren eigenen Füßen stehen, ihr eigenes Leben, eigene Vorstellungen umsetzen. Und dieser Drang der Kinder wird immer und immer stärker. Häufig führt dies zu Streit.

Streit? Pubertät? Und das im Business-Kontext?
Diese Frage werde ich beantworten, nachdem ich erläutert habe, welchen evolutionären Vorteil eine Spezies durch die Pubertät gewinnt.

Pubertät, ein Werkzeug der Evolution

Eine Spezies überlebt nur, wenn diese sich an geänderte Umweltbedingungen anpassen kann. Die Eltern haben zwar in aller Regel deutlich mehr Erfahrung als Ihre Kinder, sind jedoch in Ihren Erfahrungen und hieraus entstandenen Gewohnheiten und Ansichten gefangen. Dies schränkt die Fähigkeit der Eltern sich anzupassen ein. Die Kinder sind noch nicht in ihren Gewohnheiten und Ansichten gefangen. Die Fähigkeit sich anzupassen ist daher bei den Kindern noch deutlich ausgeprägter als bei den Eltern. Somit ist die Pubertät notwendig zum Erhalt der Spezies.

Übertragen auf unser Team bedeutet dies, die Seniors sollten die Pubertät, die Emanzipation der Juniors zulassen. Die Beziehung muss sich mit der Zeit von einer Eltern-Kinder-Beziehung in eine Beziehung gleichberechtigter Partner wandeln. Aus Juniors werden Seniors und damit gleichberechtigte Sparringspartner der älteren Seniors.

Das Team bleibt innovativ, bleibt fähig sich geänderten „Umweltbedingungen“ anzupassen.
Was so einfach und natürlich klingt, ist jedoch in der Praxis äußerst schwierig zu leben. Ein solches Team benötigt eine Supervision. Es muss durch Außenstehende beobachtet und betreut werden. Aufgabe der Supervisoren sind die Gruppendynamik innerhalb des Teams zu beobachten und falls notwendig korrigierend einzugreifen. Hierzu gehört auch Juniors zu unterstützen sich zu emanzipieren und auch zu prüfen ob ein neues Teammitglied in ein Team passt. Supervisoren sind psychologisch geschulte Mitarbeiter ohne allzu großes Interesse an den technischen Herausforderungen, die ihre Beobachtung auf die zwischenmenschliche Beziehungsebene fokussieren. Der Plural bei den Supervisoren ist bewusst gewählt, da die Supervisoren sich auch gegenseitig beraten müssen. Somit betreut ein unabhängiges Supervisorenteam mehrere Entwicklungsteams.

„Bei einem Arbeitgeber hat es funktioniert, weil wir einen talentierten VP of Technology hatten, der klare Richtlinien setzte und auch einforderte, zum Beispiel über strikte Coding-Standards. Das war zwar manchmal mehr Diktatur als Gruppendynamik, hat aber hervorragend funktioniert.“

Dies kann kurzfristig durchaus sehr gut funktionieren. Wie die Geschichte zeigt, hinterlassen Diktatoren nach ihrem Ableben jedoch allzu häufig ein Machtvakuum, das schnell in einen Machtkampf mündet. Entsprechend gefährdet dieses Vorgehen den Generationswechsel.

Hierzu Michael wieder: „Jetzt sind wir wieder bei einem Führungsthema und zur guten Führung gehört es, unter anderem, so eine Position zügig kompetent neu zu besetzen. Eine Technik dazu beschrieb ich kürzlich„.

Zudem wurde bereits angemerkt: „Dokumentation ist keine Lösung“. Als kleiner, gemeiner Cliff Hanger: das Thema Dokumentation greife ich später nochmal auf.

Checkpoint: Welchen Abdeckungsgrad haben wir aktuell erreicht?

Den Umgang mit den Generationswechseln um vier Generationen entsprechend 100 Jahre haben wir behandelt. Auch haben wir uns mit dem Umgang mit sozialen Änderungen befasst. Somit bleibt nur noch der Umgang mit dem technischen Wandel offen. Dies wird Thema der folgenden Artikel.

Damit haben wir ca. 75% der Fragestellung behandelt. Dann gönnen wir uns doch eine kleine Pause.
Auch wenn die restlichen 25% erst einmal wenig klingen, stecken darin noch einige Hürden. Somit, mein Vorschlag: gönnen wir uns eine kleine Pause!

Danke und tschüss bis zum nächsten mal.

Bildquelle Tsunami-Stein: Wikimedia

Dieser Artikel erschien zuerst bei se-trends.de.